การจัดการกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย Lippitt-Knoster Model

การเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างให้องค์กรเป็นเรื่องที่ยุ่งยากและซับซ้อน ยิ่งถ้าองค์กรของเรามีขนาดกลางขึ้นไป การเปลี่ยนแปลงนั้นยิ่งทำได้ยากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงที่กำลังพูดถึงนี้ เป็นการปรับเปลี่ยนอะไรสักอย่างภายในองค์กร เช่น ทิศทางบริษัท กระบวนการทำงาน ปรับโครงสร้างองค์กร เป็นต้น

ผมเอาสิ่งนี้มาใช้กับการทำ Agile Transformation ซึ่งเป็นการเปลี่ยนกระบวนการทำงานของการพัฒนาซอร์ฟแวร์

ทำไมมันถึงไม่สำเร็จ

เรามาเริ่มต้นที่ว่า ทำไมมันถึง fail หรือ ไม่ประสบความสำเร็จ ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจก่อนว่า การจะเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างในองค์กรนั้น มันมีส่วนประกอบหลายอย่างที่จำเป็นต้องมี หากเป็นองค์กรขนาดเล็ก ที่มีคนไม่มาก (ไม่เกิน 20 คน) การเปลี่ยนอะไรสักอย่างก็อาจจะง่ายกว่าที่จะ force พนักงานเลย ซึ่งมันก็อาจจะมีแรงต้านบ้างและก็ใช้เวลาเหมือนกัน แต่มันจะง่ายกว่า องค์กรที่มีพนักงานมากกว่า และอยู่มานานแล้ว

ดังนั้นการที่เราจะเข้าไปเปลี่ยนแปลงนั้น มันต้องมององค์ประกอบหลายๆ มุม และต้องมีการเตรียมการหลายๆ อย่าง ซึ่งมันเยอะและซับซ้อนบทความนี้เลยจะพาไปรู้จักกับ Lippitt-Knoster Model for Managing Complex Change ที่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เราเปลี่ยนแปลงองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเข้าความสำเร็จมากขึ้น

Knoster Model for Managing Complex Change

เป็นเครื่องมือที่ช่วยเราในการวางแผนการเปลี่ยนแปลง (Change) รวมถึงการวิเคราะห์หาปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อมีปัญหาที่เกิดขึ้นในขณะที่โครงการเริ่มไปแล้ว

มันได้รวมองค์ประกอบทั้งหมดที่จำเป็นเอาไว้ให้แล้ว โดยองค์ประกอบที่ทำให้เกิดความสำเร็จ ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น (Success Change) ตาม Lippit-Knoster Model ได้แบ่ง 6 เรื่องที่จำเป็นต้องมี

Vision

เบื้องต้นจะต้องมี Vision ก่อนเลย เราต้องทำให้ทุกคนเห็นว่า

• สถาณะการณ์ตอนนี้เป็นยังไง
• กำลังเกิดปัญหาอะไรขึ้น
• ทำไมจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง

พยายามทำให้คนในองค์กรหรือทีมได้เห็นว่าทำไมมันถึงสำคัญ เราต้องมีการแบ่งปันวิสัยทัศน์เพื่อให้พนักงานรับรู้สาเหตุ ที่มาที่ไป เหมือนขายของให้เขาซื้อเลย ถ้าพนักงานซื้อแล้วมันก็จะง่ายขึ้นในการเปลี่ยนแปลง อีกอย่างที่ต้องมีเลย คือ การวางเป้าหมายที่สามารถวัดและทำให้บรรลุผลได้

การขาด vision จะทำให้พนักงานหรือทีมเกิดความสับสนได้ ว่าทำไปทำไม ทำไมต้องทำ และจะโยงไปถึงคำถามที่ว่า "คนข้างบนกำลังคิดอะไรอยู่" ทำให้พนักงานหรือทีมไม่ตระหนักถึงวิสัยทัศน์โดยรวมของการเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้น

Consensus

แปลเป็นไทยว่า ฉันทามติ ซึ่งหมายถึง แนวปฏิบัติในการตัดสินใจที่จะมีมติดำเนินการหรือไม่ดำเนินการในเรื่องใด เรื่องหนึ่ง โดยแม้ทุกฝ่ายจะมิได้เห็นพ้องร่วมกัน แต่ก็ไม่มีผู้ใดคัดค้าน

อธิบายให้เข้าใจง่าย คือ ผู้ที่นำการเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้นๆ ไม่ควรที่จะสรุปและทึกทักเอาเองว่า ดำเนินการไปได้เลย โดยที่ไม่ได้สื่อสารพูดคุยไปยังคนที่เกี่ยวข้องทั้งหมดให้เข้าใจ

ดังนั้นการทำให้ทุกคนในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนั้น "ซื้อ" (buy-in) เป็นสิ่งสำคัญ

สังเกตดูว่า ในองค์กรขนาดเล็กนั้น มีจำนวนพนักงานไม่มาก มันเลยทำให้การสื่อสารพูดคุยกับทุกคนเป็นเรื่องง่าย เลยทำให้ทุกคนซื้อง่ายด้วย ทำให้การเปลี่ยนแปลงทำได้ง่ายตาม

กลับกันในองค์กรขนาดใหญ่ มีจำนวนคนในองค์กรเยอะ การสื่อสารก็จะต้องปรับเปลี่ยนเพื่อให้เหมาะสม บางครั้งอาจจะสื่อสารไปไม่ถึงระดับปฏิบัติการ มันก็จะทำให้กลุ่มคนเหล่านั้นไม่เข้าเข้าใจว่าทำไปทำไม และจะนำพามาซึ่งปัญหาในการเปลี่ยนแปลงก็ได้

สิ่งสำคัญที่อย่าลืมเลย คือ ต้องสื่อสารพูดคุยให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องเข้าใจเหตุและผลในการเปลี่ยนแปลง และพยายามทำให้กลุ่มคนเหล่านั้นซื้อให้ได้ อาจจะไม่ทุกคน แต่ถ้าส่วนใหญ่ซื้อ โอกาศที่จะสำเร็จก็มีมากขึ้น

แน่นอนว่า ไม่ใช้ทุกคนที่ซื้อเรื่องนั้น แต่ทำยังไงให้คนเหล่านั้น ไม่คัดค้านหรือต่อต้าน เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นในการเปลี่ยนแปลง จะใช้ไม้แข็ง ไม้อ่อน หว่านล้อม ขอร้อง ก็ว่ากันไป

อีกอย่าง คือ การเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างนั้นใช้ทั้งกำลังและเวลา นั้นหมายความว่า พนักงานจะต้องเอากำลังและเวลาส่วนหนึ่งมาใช้กับการเปลี่ยนแปลงด้วย ซึ่งจะทำให้ effort ที่ไปลงกับงานหลักจะน้อยลง จึงจำเป็นต้องพูดคุยต่อรองอะไรบ้างอย่างกันก่อน เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงสามารถทำให้สำเร็จได้

Skills

หนึ่งในตัวสำคัญอันดับต้นๆ เลย คือ ทักษะ โดยปกติแล้ว เวลาเราเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างอย่าง มันมักจะมีส่วนที่เกี่ยวข้องกับทักษะของกับพนักงานหรือทีมเสมอ จะมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับเรื่องที่ต้องการเปลี่ยน

ผมได้เขียนบล๊อกอธิบายเรื่องนี้ไปแล้ว ลองเข้าอ่านกันดู

ทำไมการเปลี่ยนกระบวนการทำงานขององค์กรถึงจำเป็นต้องสนใจทักษะด้วย

ปีก่อนผมได้มีโอกาสเข้าประชุมกับทีม Transformation ที่ต้องการปรับการทำงานเป็น Agile (Scrum) และด้วยความที่เขาต้องการที่จะเร่งการ Transformation องค์กรให้เร็วขึ้น จึงได้เสนอวิธีการกำหนดการกระบวนการทำงาน (Process) ก่อน เพื่อให้สามารถ Transforms ได้เร็วขึ้น 💡Note: Transformation ที่กำลังกล่

nutshell.work

เราจะต้องมาประเมินอะไรบ้าง เช่น

• มีทักษะอะไรบ้างที่จำเป็น
• ทักษะปัจจุบันของพนักงานหรือทีมเป็นยังไงบ้าง
• ต้องเพิ่มทักษะไหนบ้าง เพื่อให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญมาขึ้น

หลังจากนั้นก็นำมาวางแผนในการพัฒนาทักษะของพนักงานเพิ่ม เลือกวิธีการเพิ่มทักษะ การประเมินและวัดผล

ถ้าเราไม่สนใจในส่วนนี้ จะทำให้ขาดความไว้ใจจากพนักงานไปเลยก็ได้ เพราะเราไม่ได้เข้าไปช่วยอะไรเขาเลย เหมือนแค่ไปสั่งให้เขาทำและผลของการขาดทักษะหรือการฝึกอบรมอาจทำให้เกิดความวิตกกังวลได้

Resources

ทรัพยากรก็มีความสำคัญเช่นกัน ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มักจะเกิดผลกระทบได้ทั้งทางร่างกายและทางอารมณ์

ประโยคที่เรามักจะได้ยินบ่อยๆ เช่น “เขาอยากให้เราทำให้ได้มากขึ้นโดยใช้ทรัพยากรเท่าเดิมหรือน้อยลง” หรือ “เขาไม่ได้ support อะไรเลย”

การขาดทรัพยากรทำให้คนทำงานเกิดความหงุดหงิดได้ และมันส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงได้เหมือนกัน

สิ่งที่ต้องตอบคำถามให้ได้ คือ

• เรามีทรัพยากรอะไรบ้าง?
• ทรัพยากรที่มีเหมาะสมกับงานหรือเปล่า?
• ต้องใช้คนหรือเปล่า จำนวนเท่าไหร่ เพียงพอไหม?
• การแบ่งบันทรัพยากรเหมาะสม หรือ มีความเป็นธรรมไหม?
• ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง และพนักงานจะได้ทรัพยากรเหล่านั้นได้อย่างไร?

Incentives

เราต้องยอมรับกันก่อนนะว่า ไม่มีใครอยากทำอะไรเพิ่ม ถ้ามันไม่ได้ผลตอบแทน จะมีกี่คนที่ยอมให้กำลัง เวลา ความเครียด โดยไม่ได้อะไรเลย

การเปลี่ยนแปลงก็เป็นหนึ่งในนั้น และต้องการมากกว่าปกติด้วย

โดยทั่วไปพนักงานต้องการสิ่งจูงใจเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว ซึ่ง incentives ที่ได้รับ ของแต่ละคนอาจไม่เหมือนก็ได้ เช่น พนักงานบางคนมองว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ มีโอกาศได้เรียนรู้อะไรใหม่ บางคนมองเห็นโอกาศในการเลื่อนตำแหน่ง บางคนเห็นโอกาศในการเพิ่มเงินเดือน หรือเพื่อชีวิตการทำงานที่ดีขึ้น เป็นต้น

เพราะฉนั้นการเปลี่ยนแปลง ต้องทำให้ทุกคนมองเห็นคุณค่าในการเปลี่ยนแปลงก่อน มันจึงจะเปิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้ เพื่อสร้างแรงจูงใจ

สิ่งจูงใจ คือ ส่วนหนึ่งที่สามารถช่วยเราในการสร้าง consensus ร่วมกัน หรือลดแรงต้านในกลุ่มของพนักงานได้

• สิ่งจูงใจที่จับต้องได้ เช่น ตัวเงิน ของขวัญ รางวัล เป็นต้น
• สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความสำเร็จ หรือศักดิ์ศรีส่วนบุคคล

และที่สำคัญ คือ มันต้องสร้างสิ่งเหล่านี้ให้สอดคล้องและเชื่อมโยงโดยตรงกับวิสัยทัศน์ด้วย

Action Plan

องค์ประกอบสุดท้ายที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง คือ แผนปฏิบัติการ ตัวแผนปฏิบัติการ หรือ action plan มีไว้เพื่อความชัดเจนในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งแผนปฏิบัติการนี้จะถูกทำขึ้นโดยตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ทั้งหมด เพื่อบอกว่า

• ทำอะไรช่วงไหนบ้าง
• มีตัวชีวัดอะไรบ้าง
• วิธีการวัดผลเป็นอย่างไร
• กรอบระยะเวลาเท่าไหร่

เพื่อให้พนักงานหรือทีมรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นกำลังมีความก้าวข้างหน้า ไม่ได้หยุดอยู่กับที่ และทำให้พนักงานรู้ว่าจะต้องเดินไปในทิศทางไหน

ทั้ง 6 ข้อนี้เป็นส่วนที่ช่วยให้เราประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงได้ หาขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งไป ก็จะทำให้เราได้พบเจอกับปัญหาต่างๆ ที่จะเกิดขึ้น

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าขาดตัวใดตัวหนึ่งไป

จริงๆ มีคนทำสรุปไว้แล้วว่า จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าหากขาดตัวใดตัวหนึ่งไป ซึ่งจะแบ่งออกมาได้ดังนี้

เรามาดูกันว่า ถ้าหากเราขาดอย่างใดอย่างหนึ่ง จะทำให้ outcome ที่ได้มาเป็นยังไง

No Vision -> Confusion (เกิดความสับสน)

ถ้าเราไม่ได้วางวิสัยทัศน์ที่จุดหมายปลายทางที่จะไป และเปรียบเสมือนเหมือนเป้าหมายที่ใช้ในการนำทางในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงก็จะทำให้พนักงานเกิดความสับสน มองไม่ออกว่า สิ่งที่ทำอยู่ตอนนี้ ทำไปเพื่ออะไร และมันอยู่ตรงไหนแล้ว มาถูกทางหรือเปล่า และอาจเกิดคำถามระว่างทางได้ว่า "ทำไปทำไมกัน"

No Consensus -> Sabotage (บ่อนทำลาย)

ในกรณีที่การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้มีการทำการพูดคุยตกลงทำฉันทามติกันตั้งแต่ก่อนเริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่พบเจอเลย คือ การไม่ได้รับความร่วมมือจากพนักงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่คอยขัดขวางการเปลี่ยนแปลงเลย นอกจากไม่ได้รับความร่วมมือแล้ว อาจจะเกิดการขัดขวางการเปลี่ยนแปลงด้วย

แต่อย่าพึ่งมองกลุ่มคนเหล่านั้นในแง่ร้ายเกินไป นอกจากที่พนักงานกลุ่มนั้นไม่ซื้อการเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้นแล้ว ยังมีสาเหตุอื่นๆ อยู่อีก เช่น จากประสบการณ์ของผม การไม่ได้รับความร่วมมือในบางครั้ง อาจจะเป็นเพราะตัวพนักงานเองก็มีสิ่งที่ต้องทำให้ได้ตามที่บริษัทต้องการ เช่น เป้ารายเดือน รายไตรมาส หรือรายปี เป็นต้น

ที่เห็นได้ชัดเลย คือ KPI หรือ OKR ที่เป็นของรายบุคคล รายทีม หรือรายแผนก หากไม่ได้มีการพูดคุยแลกเปลี่ยน ทำข้อตกลง หรือกำหนดเป้าหมายร่วมกันไว้ก่อนตั้งแต่แรก ในจังหวะที่กำลังเปลี่ยนแปลง ความสำคัญก็ย่อมตกไปอยู่ที่เป้าหมายส่วนตัวเป็นอันดับหนึ่ง เพราะใครๆ ก็อยากให้ผลงานตัวเองออกมาดี ผ่าน KPI ได้ขึ้นเงินเดือน ได้โบนัส กันทั้งนั้น

ซึ่งตรงส่วนนี้ถ้าหากเกิดขึ้นแล้ว เราจำเป็นต้องลงไปพูดคุย เพื่อทำความเข้าใจเพื่อหาสาเหตุที่เกิดขึ้นจริงๆ อีกที เพื่อช่วยให้พนักงงานและองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงไปด้วยกันได้

No Skills -> Anxiety (ความกังวล)

ถ้าหากมีทุกอย่างแล้วแต่ยังขาดทักษะหรืออาจจะรวมถึงประสบการณ์ ที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานแบบใหม่ มันจะสร้างความกังวลให้แก่พนักงานเป็นอย่างมาก และมันอาจส่งผลให้พนักงานหรือทีมไม่กล้าทำอะไรเพราะกลัวความผิดพลาด กลัวทำไม่ได้

หากเรามีคนที่ไม่พร้อมที่จะทำงาน ต่อให้คนเหล่านั้นจะมีวิสัยทัศน์ที่ดีและยอมรับการปรับเปลี่ยนได้ พวกเขาก็ยังรู้สึกวิตกกังวลที่จะล้มเหลว สุดท้ายเขาก็จะเลือกทำแบบเดิม ในแบบที่เขาถนัดและมั่นใจ

เราอาจจะบอกว่า ความผิดพลาด ความล้มเหลว เป็นเป็นเรื่องปกติ (ซึ่งผมก็เห็นด้วย) แต่เราต้องกลับมาดูก่อนว่า จริงๆ แล้ว การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เรามีพื้นที่สำหรับความผิดพลาด หรือความล้มเหลวหรือไม่ ทำพลาดแล้วถูกด่าไหม กระทบกับ performance หรือ KPI ปลายปีหรือเปล่า เป็นต้น

Incentives -> Resistance (การต่อต้าน)

ตามที่ได้กล่าวถึงเรื่อง Incentives ด้านบนเลย หากขาดซึ่งแรงจูงใจ จะมีใครบ้างที่อยากทำสิ่งนี้

ประเภทของแรงจูงใจนั้นมีหลายอย่าง เช่น รางวัล การยกย่อง การเฉลิมฉลอง ความก้าวหน้าทางอาชีพ เป็นต้น ซึ่งแต่ละคนจะแตกต่างกันออกไป

หาพนักงานหรือทีมที่มองเห็นโอกาศในการก้าวหน้าของการทำงาน หรือโอกาศในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ คนกลุ่มนี้มักจะเป็นกลุ่มแรกๆ ที่พร้อมเข้ามาในกระบวนการเปลี่ยนแปลง และให้ความร่วมมือเป็นอย่างดี ถ้าหากพวกเขาพร้อมที่จะเขามาเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงด้วยแล้วละก็ เราจะเรียกคนกลุ่มนี้ว่า Change Agent

แต่ถ้าหากขาดแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงแล้วละก็ พนักงานเหล่านั้นก็ไม่ต่างอะไรจากคนที่โดยบังคับให้เปลี่ยนแปลง

เราคงเคยได้ยินประโยคที่ว่า "ทุกการเปลี่ยนแปลง ย่อมมีแรงต้านเสมอ" โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่เต็มใจ

เฉพาะนั้นเราต้องหาให้เจอว่า อะไรเป็นสิ่งที่ใจเป็นแรงจูงใจให้แก่พนักงานแต่ละกลุ่ม เพื่อสร้างแรงจูงใจในการเข้ามาเปลี่ยนแปลง

สำหรับพนักงานบางกลุ่มเขาอาจจะไม่อยากเปลี่ยนแปลงจริงๆ ก็ต้องบังคับ แต่ต้องพยายามให้เกิด impact กับบริษัทให้น้อยที่สุด เช่น พนักงานพากันลาออก เป็นต้น

No Resource -> Frustration (ความขัดข้องใจ)

หากเราต้องการให้ปรับเปลี่ยนการทำงานใหม่ แล้วพบว่าทรัพยากรไม่เพียงพอ หรือไม่พร้อม เราแทบไม่สามารถทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นไปอย่างที่เราต้องการได้เลย

frustration แปลได้ว่า (n.) ความขัดข้องใจ, ความผิดหวัง, การพบอุปสรรค

บางครั้งเราอาจจะได้ยินประโยคทำนองนี้

"อุปกรณ์ก็ไม่พร้อม จะให้ทำอย่างนั้นได้อย่างไร"

"ทำไมเครื่องที่ใช้อยู่ spec ต่ำกว่าเกินไป ทำงานนั้นไม่ได้"

ประโยคแนวๆ นี้ มักเกิดจากการที่ทรัพยากรไม่พร้อมหรือไม่เหมาะสมในการทำงาน หากเรื่องเหล่านี้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงของเราแล้ว มันก็มีโอกาศที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้น สำเร็จช้า หรือ ไม่สำเร็จ เลยก็ได้

สังเกตว่า ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของ ทรัพยากรไม่เพียงพอ การแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทียมกัน ได้มายาก เป็นต้น

ตัวอย่าง เช่น เราพยายามผลักดันให้ QA/Tester ทำ Automation Testing ในระดับ APIs Testing แต่เครื่องของ Tester ไม่สามารถ run docker ได้ โอกาศที่จะทำให้มันเกิดขึ้นตามที่วางแผนไว้ก็เป็นไปได้ยากขึ้น อาจจะต้องรอเปลี่ยนเครื่องใหม่ อีกหลายเดือน เป็นต้น

No Action Plan -> Treadmill or False Starts (วิ่งอยู่กับที่ / เริ่มต้นผิดพลาด)

ถ้าเริ่มมาก็ไม่รู้ว่าจะทำอะไร โอกาศสำเร็จมันจะเกิดขึ้นได้อย่างไร

แผนปฏิบัติการนั้นมันถูกออกเป็นขั้นเป็นตอน เพื่อบอกแก่พนักงานหรือทีมได้ทราบว่าตัวเองจะต้องทำอะไรบ้าง เพื่อให้บรรลุผล ทำได้สำเร็จสำเร็จในรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ทำไปทีละ step

เขาใช้ว่า "Treadmill" ที่แปลว่า ลู่วิ่ง ซึ่งหมายถึง เรากำลังวิ่งก็จริง แต่ไม่ได้ก้าวไปข้างหน้า (วิ่งอยู่กับที่)

หรือ เขาจะได้คำว่า "False Starts" ที่หมายถึง เริ่มต้นมาก็ผิดพลาดแล้ว ทำไปสักระยะหนึ่ง เราก็จะกลับมาเริ่มต้นใหม่ เพราะว่ามันผิดพลาดตั้งแต่ต้นแล้ว

ทั้งสองคำนี้ เป็นคำที่เขาพยายามจะบอกเราว่า "มันเห็นผลช้ามาก" และอาจจะล้มเหลวเลย ถ้าเราไม่กลับมาลงมือทำมัน

เพราะฉนั้นไม่ว่าเราจะทำอะไรก็ตาม การมี Action Plan จะช่วยให้เราก้าวหน้าในการทำสิ่งนั้น และช่วยเป็นเข็มทิศในการนำทางให้แก่เราด้วย