ลองนึกภาพซีอีโอของบริษัทใหญ่ที่กำลังเจอคลื่น digital ที่ถาโถมเข้ามา McKinsey เปรียบสถานการณ์นี้ว่า เหมือน "นักพนันที่โต๊ะรูเล็ต" ที่เรารู้ว่าต้องลงเดิมพันถึงจะชนะ แต่ไม่รู้เลยว่าควรวางชิปตรงไหน
แต่... Digital Transformation ไม่ใช่เกมเสี่ยงดวงอะไรพวกนั้น มัน คือ การตัดสินใจครั้งใหญ่ท่ามกลาง ความไม่แน่นอน เพื่อ "พลิกโฉม" (reinvent) ธุรกิจ ไม่ใช่แค่ "ปรับปรุง" (improve) ให้ดีขึ้นนิดหน่อย
ปัญหาที่องค์กรใหญ่ส่วนมากเจอ คือ ความคิดริเริ่มทาง digital มักเกิดแค่ "ริมขอบ" ของธุรกิจ เช่น ตั้ง Innovation Lab หรือทำแอปใหม่ๆ ซึ่งช่วยให้เรียนรู้และได้ภาพลักษณ์ดีขึ้น แต่ธุรกิจหลักยังคงอยู่ เหมือนเดิม สุดท้ายแรงโน้มถ่วงขององค์กรเดิมก็ดึงทุกอย่างกลับไปที่จุดเดิม
จากบทความของ McKinsey ได้สรุปประสบการณ์ทำ Digital Transformation หลายสิบโครงการออกมาให้พวกเราได้อ่านกัน
ผมอ่านบทความนี้ตั้งแต่ออกมาช่วงแรกๆ วันเลยเอาหยิบมาเขียนเป็นบทความเพื่อแชร์มุมมองทั้งของ McKinsey และผมเอง
McKinsey บอกว่า มี 7 การตัดสินใจ ที่สำคัญที่สุด กระจายอยู่ใน 4 เฟส คือ
Discover (ค้นหาเป้าหมาย) → Design (ออกแบบแผน) → Deliver (ลงมือทำ) → De-risk (ลดความเสี่ยง)
มาดูทีละข้อพร้อมตัวอย่างจริงกัน
Phase 1: DISCOVER การตั้งเป้าหมายให้ธุรกิจ
การตัดสินใจที่ 1: ธุรกิจควรไปในทิศทางไหน
การเลือกทิศทางของธุรกิจ เป็นการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด เพราะมันเป็นเรื่องความอยู่รอดขององค์กร
สำหรับบริษัทที่พึ่งตั้งมาใหม่ไม่กี่ปี สิ่งนี้อาจฟังดูน่ากลัว หรือ รู้สึกถึงความไม่มั่นคง (ในมุมมองของพนักงาน)
แต่ความจริง คือ ทุกองค์กรทั้งใหม่และเก่าส่วนใหญ่ "ไม่มีทางเลือก" เพราะต้องเผชิญการ disrupt ที่คุกคามความอยู่รอด ในระยะยาวอยู่แล้วเป็นเรื่องปกติ
McKinsey แนะนำให้เริ่มจากการวิเคราะห์ตลาดด้วยหลักอุปสงค์-อุปทาน (demand-supply) แต่ย้ำว่า การวิเคราะห์อย่างเดียว ไม่พอ ต้องใช้จินตนาการด้วย
วิธีหนึ่ง คือ ลองจินตนาการว่า ถ้าอุตสาหกรรมของเรากลายเป็นดิจิทัล เต็มรูปแบบ มันจะหน้าตาเป็นอย่างไร (ถ้าเป็นสมัยนี้ก็เป็นเรื่องของ AI)
ตัวอย่าง
GE: ซีอีโอ Jeff Immelt มองเห็นว่า "15-20% ของมูลค่าหุ้นใน S&P 500 คือ หุ้น บริษัทอินเทอร์เน็ต ที่เมื่อ 15-20 ปีก่อนยังไม่มีอยู่เลย เขามองว่าในอีก 10-15 ปีข้างหน้า มูลค่า แบบเดียวกันนั้นจะเกิดขึ้นใน Industrial Internet
จากวิสัยทัศน์นี้ GE จึงตั้ง GE Digital กลุ่มงาน ซอฟต์แวร์ และ วิเคราะห์ข้อมูล พร้อมทั้งเปิดตัวแพลตฟอร์ม Predix ที่เชิญนักพัฒนามาสร้างแอปจากข้อมูลของ GE
เฟสที่ 2: DESIGN วางแผน Digital Transformation
การตัดสินใจที่ 2: ใครจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
โครงการที่ใหญ่พอจะพลิกโฉมธุรกิจ ไม่ใช่สิ่งที่ CEO จะมอบหมายให้คนอื่นแล้วลอยตัวได้ CEO ต้องนำทัพด้วยตัวเอง แต่ CEO เองก็ทำคนเดียวไม่ได้
มันเปรียบเหมือน วาทยกร ที่ให้วิสัยทัศน์และทิศทาง ส่วน ทีมผู้บริหารระดับสูงเป็นคนขับเคลื่อนงานประจำวัน ซึ่งทีมนี้ไม่จำเป็นต้องใหญ่ ขอแค่มีทักษะครบ ทั้งคน ที่เข้าใจดิจิทัล เข้าใจกลไกธุรกิจอย่างลึกซึ้ง และ เชี่ยวชาญการบริหารการเปลี่ยนแปลง
ตัวอย่าง
Quicken Loans: Daniel Gilbert ผู้ร่วมก่อตั้ง ทำตัวเป็น "กระบอกเสียง" หลัก ของโครงการ Rocket Mortgage ถึงขั้นเรียกมันว่าเป็น "iPhone moment ของวงการสินเชื่อบ้าน"
Starbucks: Howard Schultz ให้ CIO และ CDO นำการทำดิจิทัลที่กินเวลาเป็นสิบปี จนทำให้การจ่ายเงินผ่านมือถือแพร่หลายในร้านทั่วอเมริกาเหนือ ผูกแน่นกับโปรแกรมสะสมแต้มลูกค้า
ส่วนบริษัทพลังงานในยุโรปแห่งหนึ่ง กลับให้ COO, CMO และ CSO (หัวหน้าฝ่ายขาย) เป็นผู้นำแทน
การตัดสินใจที่ 3: จะ "ขาย" วิสัยทัศน์ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร
ทุกการเปลี่ยนแปลงนั้น เราต้องสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง พร้อมอธิบายว่าทำไมมันถึงจำเป็น
CEO ต้องตัดสินใจไม่ใช่แค่ว่า "จะพูดอะไร" แต่รวมถึง "พูดอย่างไร" และ "พูดนานแค่ไหน" วิธีหนึ่ง คือ มอง โครงการเปลี่ยนแปลงเป็น "ผลิตภัณฑ์" แล้วสร้างแบรนด์ให้มัน
ตัวอย่างจริง
Burberry: เมื่อ Angela Ahrendts ขึ้นเป็นซีอีโอ เธอเปิดตัวแคมเปญ Art of the Trench และรุกเข้าสู่ดิจิทัลอย่างกล้าหาญ ส่งสัญญาณถึงความทะเยอทะยานสูง และ ปลุกองค์กรให้ตื่นตัว
ตัวอย่างจริง
ING: ต้นปี 2014 ซีอีโอ Ralph Hamers ประกาศวิสัยทัศน์ Think Forward, Act Now เพื่อมอบประสบการณ์ลูกค้าที่แตกต่างผ่านนวัตกรรมที่เร็วขึ้น และ การใช้ข้อมูลที่ดีขึ้น ต่อมาปลายปี 2016 เขาอัปเดตเป็น Accelerating Think Forward ที่เน้นเรื่อง mobile banking
ทั้งหมดนี้ ต้องใช้ "ความคิดแบบทำแคมเปญ" ส่งสารที่ชัดเจน สม่ำเสมอ ปรับให้เหมาะกับผู้ฟัง แต่ละกลุ่ม ตั้งแต่พนักงาน บอร์ด ไปจนถึงผู้ถือหุ้น
การตัดสินใจที่ 4: จะวางตำแหน่งบริษัทไว้ตรงไหนใน Digital Ecosystem
ทุกวันนี้บริษัทใหม่ๆ ท้าทายเจ้าตลาดได้เพราะมี ecosystem ของทรัพยากรราคาถูก และ หาง่าย
ตั้งแต่ เทคโนโลยี แพลตฟอร์ม ไปจนถึงผู้ขาย แต่ของพวกนี้องค์กรเก่าก็ใช้ได้เหมือนกัน CEO ต้องเลือกว่า ความสามารถ และ เทคโนโลยีไหนใน ecosystem ที่จะมาเสริมกลยุทธ์ และ ต้องรู้ว่าจะ ปกป้องสินทรัพย์ ที่มีค่าที่สุด อย่างความสัมพันธ์กับลูกค้าและข้อมูล ไว้อย่างไร
ตัวอย่าง
Thalia: Michael Busch ซีอีโอของร้านหนังสือชั้นนำของเยอรมนี ประเมินซัพพลายเชน ทั้งสาย ก่อนเปิดตัวหนังสือดิจิทัล เขาสร้างพันธมิตรกับร้านหนังสืออื่นๆ และ จับมือกับ Deutsche Telekom เพื่อใช้โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี และ การกระจายสินค้าดิจิทัล
แต่เขา ไม่ยอมทำข้อตกลงใดๆ ที่จะ ตัดขาด Thalia ออกจากลูกค้า เพราะถือว่านั่น คือ คุณค่าหลักของบริษัท
ตัวอย่าง
BBVA Compass: ธนาคารสัญชาติสเปนแห่งนี้แปลงตัวเองเป็นองค์กรดิจิทัลอย่าง ดุดัน ในปี 2016 เปิดตัว API marketplace ให้สตาร์ตอัป fintech สร้างแอปที่เชื่อมกับระบบหลังบ้าน ของ BBVA ได้
วิธีนี้ดึงพลัง และ ความคิดสร้างสรรค์ของผู้ประกอบการมาใช้ ขณะที่ BBVA ยังรักษาความ เป็นผู้นำใน ecosystem ไว้ได้
การตัดสินใจที่ 5: จะตัดสินใจอย่างไร "ระหว่าง" การเปลี่ยนแปลง
Mike Tyson เคยพูด ว่า "ทุกคนมีแผน...จนกระทั่งโดนต่อยเข้าที่ปาก" ไม่ว่าจะออกแบบโครงการมาดีแค่ไหน ก็ต้องเจอเรื่องเซอร์ไพรส์เสมอ CEO และ ทีมจึงต้องตกลง กฎการกำกับดูแล และ การส่งต่อปัญหา (governance & escalation) ไว้ล่วงหน้า เพื่อให้ปรับเส้นทาง ได้ทันเมื่อจำเป็น
ควรมีการเช็กอินกับผู้บริหารระดับสูง อย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง ฟังดูเยอะสำหรับ CEO แต่แค่ชั่วโมงเดียวต่อสัปดาห์ คิดเป็นเพียง 1-2% ของเวลา CEO เท่านั้น และต้องมี dashboard ติดตามความคืบหน้า
โดยต้องระวังไว้ว่า ตัวชี้วัดระยะสั้นอย่าง ROI อาจหลอกตากันได้ ควรใช้ตัวชี้วัดแบบใหม่ เช่น ยอดสมัครใช้งานช่องทางดิจิทัล หรือระดับการมีส่วนร่วมบนดิจิทัล ซึ่งสะท้อนความคืบหน้าได้ดีกว่า
เฟสที่ 3: DELIVER ลงมือทำตามแผน พร้อมปรับระหว่างทาง
การตัดสินใจที่ 6: จะจัดสรรงบประมาณให้เร็วและยืดหยุ่นอย่างไร
คันโยกสำคัญที่สุดของ CEO ในการขับเคลื่อน Digital Transformation คือ การจัดสรรทรัพยากร ไม่ใช่แค่ส่งทรัพยากรไปให้ถูกที่ แต่ต้องตัดสินใจด้วยว่า "กระบวนการ" จัดสรรควรเป็นแบบไหน และ ควรเดินด้วยจังหวะเร็วแค่ไหน
McKinsey แนะนำให้ CEO และ ทีมทำตัวเหมือน Venture Capitalist ที่ติดตามความคืบหน้าของ แต่ละโครงการอย่างใกล้ชิด ถอดปลั๊กโครงการที่ทำได้ต่ำกว่าเป้า และ เติมเงินให้โครงการที่ไปได้ดี
สิ่งนี้ต้องอาศัยการเร่งกระบวนการงบประมาณ จากเดิมที่บริษัทใหญ่มักทำเป็นรอบปี ให้เปลี่ยนเป็น รายไตรมาส หรือ รายเดือน แทน
ตัวอย่าง
ธนาคารแห่งหนึ่ง: ช่วงกลางของการเปลี่ยนแปลง ธนาคารพบว่าแม้ลงทุนดิจิทัล ไปมหาศาลแล้ว แต่สาขายังกินค่าใช้จ่ายการดำเนินงานถึง 90% ทั้งที่ 70-80% ของธุรกรรมในสาขา สามารถทำผ่านดิจิทัลได้ ธนาคารจึงโยกงบลงทุนเกือบทั้งหมดไปที่ดิจิทัล โดยการปิดสาขาหลายไปแห่ง และ เปิดโครงการย้ายลูกค้าที่เคยพึ่งสาขาให้ไปใช้ตู้ ATM และ ช่องทางเว็บ/มือถือแทน
เฟสที่ 4: DE-RISK ลดความเสี่ยง เพิ่มโอกาสสำเร็จ
การตัดสินใจที่ 7: จะทำอะไร "เมื่อไหร่"
ความจริงที่น่ากลัว กว่า 70% ของโครงการ transformation มักล้มเหลว การตัดสินใจทั้ง 6 ข้อ ก่อนหน้าช่วยเพิ่มโอกาสรอดได้มาก แต่สิ่งที่ทำลายแม้แต่โครงการที่ดีที่สุด คือ "การสูญเสียโมเมนตัม"
ทางป้องกัน คือ CEO ต้องวาง ลำดับ (sequencing) การเปลี่ยนแปลงให้ดี อาจจะเลือกทำสิ่งที่ได้ผลเร็วก่อน (quick wins) ซึ่งสร้างรายได้และลดต้นทุน แล้วเอากำไรนั้นมาลงทุนต่อในลำดับต่อๆ ไป
ตัวอย่างจริง
ผู้ค้าปลีกออนไลน์รายหนึ่ง: ปลดล็อกมูลค่าได้ 300 ล้านดอลลาร์ ภายในแค่ 5 เดือน ด้วยการจัดลำดับทำโครงการที่คืนทุนเร็วที่สุดก่อน และ ด้วยโมเมนตัมจากชัยชนะในช่วงแรกนี้ พวกเขาได้เปลี่ยนมันให้กลายเป็น กว่า 800 ล้านดอลลาร์ภายในหนึ่งปี
การจัดลำดับที่ดีต้องมีเกณฑ์ประเมินผลตอบแทนชัดเจน ทั้งประโยชน์ที่คาดว่าจะได้ เวลาที่ต้องใช้ ความเกี่ยวเนื่องระหว่างโครงการ เงินลงทุน และ ผลต่อภาพรวม
ที่สำคัญต้องมองที่ "ผลสะสม" ด้วย เพื่อให้ธุรกิจค่อยๆ ประกอบกันเป็นภาพดิจิทัลที่กลมกลืน ไม่ใช่กองโครงการกระจัดกระจาย ที่ไร้พลังของการ scale
บทสรุป
ดิจิทัล คือ โจทย์ที่นิยามคนเป็น CEO ในยุคนี้ และ การตัดสินใจของพวกเขาจะเป็นตัวชี้ว่าธุรกิจจะ รุ่งเรือง หรือ เลือนหาย
ถ้าจะสรุป 7 การตัดสินใจให้จำง่าย:
- ไปทางไหน: เลือกทิศทางธุรกิจจากจุดที่มูลค่ากำลังเคลื่อนไป
- ใครนำ: ซีอีโอต้องนำเอง พร้อมทีมเล็กแต่ทักษะครบ
- ขายวิสัยทัศน์อย่างไร: สื่อสารแบบทำแคมเปญ ปรับสารให้เหมาะแต่ละกลุ่ม
- วางตำแหน่งใน ecosystem ตรงไหน: ใช้ทรัพยากรภายนอก แต่ปกป้องลูกค้าและข้อมูล
- ตัดสินใจระหว่างทางอย่างไร: วาง governance, เช็กอินถี่, ใช้ตัวชี้วัดที่ใช่
- จัดสรรงบอย่างไร: คิดแบบ VC ปรับงบเป็นรายไตรมาส/เดือน กล้าตัดงบของเก่า
- ทำอะไรเมื่อไหร่: จัดลำดับเอา quick wins ก่อน เพื่อรักษาโมเมนตัม
หัวใจของทั้งหมดไม่ใช่ความ "กล้า" เฉย ๆ แต่ คือ การ "กล้าอย่างมีสติ" (thoughtfully bold) กล้าตัดสินใจเรื่องยากที่มี trade-off จริง โดยไม่หลีกเลี่ยง ไม่ผัดวันประกันพรุ่ง และไม่รีบร้อนจนพลาด